Kas müügiorganisatsioon ehitada protsessi või inimeste järgi?

Kasvava ettevõtte üks olulisemaid juhtimisotsuseid

" Ettevõtte edu sõltub strateegiast, meeskonnast, protsessidest
ning sellest, kuidas meil õnnestub neid omavahel ühendada." 

Kasvavas B2B ettevõttes jõuab varem või hiljem kätte hetk, mil tuleb teha oluline juhtimisotsus: kas kujundada organisatsioon olemasolevate inimeste tugevuste ja eelistuste järgi või luua esmalt toimiv müügiprotsess ning seejärel leida inimesed, kes suudavad selles süsteemis vajalikud rollid täita?


Mõlemal lähenemisel on oma eelised. Inimeste tugevustega arvestamine aitab luua motiveeritud meeskonda ja paremat töökeskkonda. Samas näitab praktika, et pikaajalise kasvu, prognoositavuse ja skaleeritavuse seisukohast saavutavad paremaid tulemusi ettevõtted, kes ehitavad esmalt toimiva süsteemi ning seejärel seovad inimesed selle süsteemiga.

Küsimus ei ole selles, kas inimesed või protsessid on tähtsamad. Küsimus on selles, kumb peaks olema ettevõtte ülesehitamise lähtepunkt.

Miks on selge müügiprotsess ettevõtte kasvu alus?
Iga B2B ettevõtte eesmärk on luua klientidele väärtust ning muuta selle väärtuse loomine prognoositavaks ja skaleeritavaks müügituluks. Selle saavutamiseks on vaja selgelt defineeritud müügiprotsessi.

Müügiprotsess ei tähenda ainult müügimeeskonna tegevusi. Tegelikult hõlmab see kogu kliendi teekonda alates turundusest ja müügivihjete genereerimisest kuni pakkumiste koostamise, lepingu sõlmimise, teenuse osutamise ning kliendisuhte hoidmiseni.

Kui müügiprotsess on läbimõeldud, dokumenteeritud ja mõõdetav, suudab ettevõte:

• prognoosida müügitulemusi täpsemalt;
• kasvatada käivet süsteemselt;
• vähendada sõltuvust üksikutest võtmeisikutest;
• pakkuda järjepidevat kliendikogemust;
• suurendada ettevõtte väärtust investorite või tulevaste omanike silmis.

Kui protsess puudub või on ebaselge, hakkavad tulemused sõltuma üksikute töötajate võimekusest ja initsiatiivist. Sellisel juhul võib ettevõte küll ajutiselt hästi toimida, kuid kasv muutub raskemini juhitavaks ja prognoositavaks.

Organisatsiooni struktuur peab toetama müügiprotsessi
Sageli käsitletakse organisatsiooni struktuuri eelkõige personalijuhtimise teemana. Tegelikult peaks struktuuri peamine eesmärk olema ettevõtte põhitegevuse ehk klientide hankimise, teenindamise ja hoidmise toetamine.

Kui müügiprotsess on paigas, tuleb sellele vastavaks kujundada ka organisatsiooni struktuur.

Iga roll ettevõttes teenindab mõnda konkreetset protsessi osa:

• turundus loob kvaliteetseid kontakte;
• müügimeeskond kvalifitseerib ja konverteerib võimalusi;
• projektijuhid või spetsialistid täidavad kliendile antud lubadused;
• kliendihaldurid arendavad olemasolevaid suhteid;
• tugifunktsioonid tagavad protsesside sujuva toimimise.

Kui struktuur ei toeta müügiprotsessi, tekivad paratamatult pudelikaelad, vastutuse hajumine ja efektiivsuse langus.

Kas rolle tasub kujundada olemasolevate töötajate järgi?

Paljudes ettevõtetes püütakse rolle kohandada olemasolevate töötajate tugevuste järgi. See on loomulik ja sageli ka vajalik lähenemine.

Näiteks:

„Ta on suurepärane suhtleja – loome talle kliendisuhete rolli.“
„Ta on väga süsteemne – las ta vastutab protsesside eest.“
„Ta ei tunne end müügis mugavalt – muudame tema tööülesandeid.“

Lühiajaliselt võib selline paindlikkus olla meeskonna seisukohast kasulik ja efektiivne.

Probleem tekib siis, kui rollide kujundamisel lähtutakse järjepidevalt olemasolevatest inimestest, mitte ettevõtte strateegilistest vajadustest. Sellisel juhul hakkab organisatsioon kohanema inimestega, mitte turu ja klientide ootustega.

Jätkusuutlikum lähenemine on järgmine:

1. määratleda kliendi teekond ja müügiprotsess;
2. defineerida protsessi toetavad rollid;
3. kirjeldada iga rolli vastutused ja mõõdikud;
4. leida või arendada inimesed, kes suudavad neid rolle edukalt täita.

Selline lähenemine loob eeldused kasvuks ka siis, kui inimesed vahetuvad või ettevõte laieneb.

Isiksusepõhise organisatsiooni kujundamise võimalikud riskid

Viimastel aastatel on erinevad isiksusetestid ja käitumisprofiilid muutunud väga populaarseks. Neid kasutatakse värbamisel, meeskondade arendamisel ja mõnikord isegi organisatsiooni ülesehitamisel.

Kuigi sellised tööriistad võivad aidata inimesi paremini mõista, ei tohiks neist saada ettevõtte struktuuri kujundamise peamine alus.

Äri vajab tulemusi, mitte ainult profiile

Klient ei osta ettevõtte teenust sellepärast, et töötajatel on sobivad isiksusetüübid. Klient ostab seetõttu, et ettevõte suudab pakkuda väärtust järjepidevalt, kvaliteetselt ja usaldusväärselt.

Selle eelduseks on hästi toimivad protsessid, selged vastutused ja mõõdetavad eesmärgid.

Inimesed muutuvad, süsteem peab kestma

Inimeste motivatsioon, kogemused ja käitumine arenevad aja jooksul. Samal ajal peab ettevõtte süsteem toimima ka siis, kui inimesed vahetuvad.

Kui organisatsioon on üles ehitatud konkreetsete inimeste ümber, muutub ettevõte nende lahkumisel sageli haavatavaks. Kui organisatsioon on üles ehitatud toimiva süsteemi ümber, on muutustega kohanemine oluliselt lihtsam.

Asendatavuse tagamine

Ettevõtte kasv eeldab, et kriitilisi rolle on võimalik vajadusel üle anda või dubleerida.

Kui rollid kujundatakse inimeste järgi, tekivad sageli olukorrad, kus ettevõttes on üks või mitu „asendamatut“ töötajat. Kuigi see võib lühiajaliselt tunduda tugevusena, kujutab see tegelikult endast äririski.

Skaleeritav organisatsioon ei sõltu üksikutest kangelastest, vaid toimivast süsteemist.

Kas tasustamine peaks sõltuma isikuomadustest?

Mõnes organisatsioonis püütakse tasustamist siduda töötajate hinnatud isikuomaduste või käitumisprofiilidega.

Kuigi eesmärk võib olla positiivne, kaasnevad sellise lähenemisega mitmed väljakutsed.

• Hinnangud võivad olla subjektiivsed.
• Erinevad juhid võivad samu omadusi tõlgendada erinevalt.
• Hindamist võivad mõjutada teadlikud või alateadlikud eelarvamused.
• Töötajatel võib olla keeruline mõista, mille alusel neid tegelikult hinnatakse.

Tasustamise aluseks võiksid eelkõige olla mõõdetavad tulemused, rolli täitmine ja panus organisatsiooni eesmärkidesse.

Isikuomaduste hindamine võib olla väärtuslik arengutööriist, kuid selle kasutamine tasustamise alusena eeldab väga läbipaistvat ja objektiivset metoodikat.

Milline lähenemine toimib kõige paremini?

Praktikas on paljud edukad B2B ettevõtted jõudnud sarnase mudelini:

1. Kaardista kliendi teekond ja müügiprotsess.
2. Kujunda protsessi toetav organisatsiooni struktuur.
3. Defineeri selged rollid, vastutused ja mõõdikud.
4. Värba või arenda inimesed rollidesse.
5. Seo tasustamine mõõdetavate tulemuste ja ettevõtte eesmärkidega.

Selline lähenemine võimaldab ettevõttel kasvada sõltumata üksikutest töötajatest ning loob eeldused suuremaks efektiivsuseks, prognoositavuseks ja konkurentsivõimeks.

Kokkuvõte

Kasvavad B2B ettevõtted ei ehita organisatsiooni üksikute inimeste ümber. Nad ehitavad esmalt süsteemi, mis võimaldab väärtust järjepidevalt luua, müüa ja säilitada. Seejärel leitakse või arendatakse inimesed, kes suudavad selles süsteemis edu saavutada.

Parimad ettevõtted ei vali protsesside ja inimeste vahel. Nad loovad tugeva protsessi ning annavad inimestele võimaluse selles oma tugevused maksimaalselt rakendada.

Lõppkokkuvõttes ei teki konkurentsieelis mitte protsessidest ega inimestest eraldi, vaid sellest, kui hästi need kaks omavahel kokku sobivad.